Verantwoordelijkheden – we komen er niet onderuit. Als volwassen mens, maar ook zeker als lid van een team. Een sterk verantwoordelijkheidsgevoel is namelijk onmisbaar voor succesvolle teams, zegt Patrick Lencioni. En dat geldt voor iedereen: niet alleen voor de CEO of teamleider. In dit blog leg ik uit waarom verantwoordelijkheidsgevoel cruciaal is en hoe je zorgt dat iedereen in je team ‘m pakt.
Inhoud van dit artikel
Wat is de Piramide van Lencioni?
De Piramide van Lencioni is één van de bekendste modellen om naar teamsucces te kijken. Het bestaat uit vijf lagen: vijf factoren die samen een sterk team maken. Op volgorde van onderen naar boven zijn dat:
1: onderling vertrouwen. De basis van de Piramide – hier lees je er meer over.
2: aangaan van conflicten. In dit blog leg ik uit wat dit betekent.
3: sterke betrokkenheid. Hier lees je meer over in dit blog.
4: pakken van verantwoordelijkheid. Daar gaan we dit keer dieper op in.
5: gericht zijn op resultaten.
Deze lagen zijn met elkaar verbonden. Ontbreekt het een team aan één factor? Dan heeft dat ook effect op de lagen erboven. Volgens Patrick Lencioni – de bedenker van dit model – kun je ieder team op deze manier bekijken. Loopt het niet lekker in een team, dan kan je met dit model heel gericht werken aan het onderdeel waar de samenwerking schuurt.
Wil je weten of het goed gaat met jouw team? Vraag nu gratis de Lencioni Teamscan aan!
Wat zegt Lencioni over verantwoordelijkheid?
Volgens Lencioni betekent verantwoordelijkheid dat teamleden bereid zijn elkaar aan te spreken op prestaties of gedrag. Ze gaan lastige gesprekken niet uit de weg, hoe confronterend dat ook kan zijn, en durven risico’s te nemen.
Zoals dat werkt in een piramide: de onderste lagen zijn onmisbaar voor de lagen erboven. Verantwoordelijkheid binnen een team bestaat niet zonder die basis van vertrouwen, het voeren van constructieve conflicten en betrokkenheid.
Er is genoeg onderling vertrouwen (laag 1 van de Piramide van Lencioni) waardoor teamleden zich uit durven spreken en goede conflicten durven te voeren (laag 2). Doordat teamleden hun mening mogen geven en weten wat er van iedereen verwacht wordt, voelen ze zich betrokken bij beslissingen in het team (laag 3). Daarom kunnen teamleden elkaar ook aanspreken op resultaten of gedrag: ze nemen hun verantwoordelijkheid (laag 4).
Teams waarin mensen hun verantwoordelijkheid niet nemen excelleren niet: ze moedigen elkaar niet aan om het onderste uit de kan te halen en blijven zo altijd een beetje in het midden hangen. Er hangt vaak een ‘niet mijn probleem’-sfeer. Ook merk je in deze teams veel onderlinge frustratie. Teamleden hebben namelijk verschillende ideeën over wat goed presteren is. Daarnaast missen deze teams regelmatig deadlines en afspraken door een gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel. De leider van het team is regelmatig overbelast, aangezien diegene vanuit zijn of haar rol belast is met de eindverantwoordelijkheid.
Voorbeelden van het vermijden van verantwoordelijkheid
Verantwoordelijkheid nemen hangt dus sterk samen met de andere lagen van de Piramide van Lencioni. Een gebrek aan het één, wijst ook op een gebrek aan het ander. Toch is het in de praktijk goed te zien dat een gebrek aan verantwoordelijkheid de oorzaak van veel problemen is. Neem bijvoorbeeld onderstaande situaties.
Voorbeeld 1: de goede vrede bewaren
Tijdens een traject bij organisatie X sprak ik de directeur. De samenwerking tussen haar en de andere MT-leden ging niet goed.
Tegen mij spuide ze vrijuit over wat ze van haar collega’s vond en wat zij naar haar idee niet goed deden. Ik vroeg haar: heb je dat ook wel eens met henzelf gedeeld? Dat bleek dus niet het geval te zijn. Al snel merkte ik dat ze de confrontatie niet zelf wilde aangaan, maar mij als doorgeefluik wilde inzetten. Ik zou na ons gesprek namelijk toch voor de groep staan – dan kon ik ze ook meteen vertellen wat ik had opgemerkt in het team en ‘wat er allemaal niet goed ging’. Dat voelde voor haar veiliger, het was makkelijker en zo zou ze de harmonie – de goede vrede – in het team bewaren.
Maar zo werkt het niet. De teamleider (of in dit geval: de directeur) moet leren om zelf de verantwoordelijkheid te pakken om teamleden aan te spreken op hun gedrag. Dit is onmisbaar bij een goed functionerend team. Samen onderzochten we waarom het haar niet lukte om de verantwoordelijkheid te pakken. Door middel van oefeningen lukte het haar uiteindelijk om voor de groep te staan en mensen direct aan te spreken.
Voorbeeld 2: wel lef, geen skills
Bij organisatie Y zag ik juist iets anders: een teamleider die zijn verantwoordelijkheid nam. Toch bleef het resultaat achter.
De leider van het team gaf in een gesprek met mij aan dat de samenwerking in het team vastliep. De teamleden pakten geen verantwoordelijkheid. Toen ik hem vroeg of hij wel feedback gaf aan het team, zei hij van wel. Hij sprak mensen, naar eigen zeggen, wel aan op hun prestaties of gedrag maar het veranderde niets. Ik schoof aan bij een bijeenkomst en merkte op dat zijn feedback ‘leeg’ was. Het was niet opbouwend – het was enkel kritiek en was meer een aanval naar het team. Zijn manier van spreken zorgde ervoor dat zijn boodschap niet aankwam.
Hij benoemde bijvoorbeeld geen feitelijkheden maar interpretaties. Denk aan ‘je hebt je werk nooit op orde’ of ‘je bent altijd te laat’. Dat zorgde ervoor dat teamleden meteen met hun hakken in het zand gingen. Want ‘nóóit op orde’ en ‘áltijd te laat’? Dat is niet zo. Daarnaast sprak hij vanuit de jij-vorm in plaats van vanuit de ik-vorm.
De teamleider had in dit geval wel het lef om de verantwoordelijkheid te nemen, maar niet de skills om dat op de juiste manier te doen. Samen met de rest van het team volgden we mijn training ‘Feedback geven en ontvangen’. Met resultaat: daarna konden de teamleden écht iets met zijn feedback. Ik kom later in dit blog terug op deze training.
Eigenschappen van teams die hun verantwoordelijkheid pakken
Bovenstaande situaties laten duidelijk zien dat een gebrek aan verantwoordelijkheid enorm schadelijk kan zijn voor teams. Hun gebreken zijn duidelijk, maar welke eigenschappen hebben succesvolle teams dan wél?
- Ze kunnen goed opbouwende feedback geven
- Ze nemen opbouwende feedback ook zonder argwaan van anderen aan
- Ze zien mogelijke problemen snel
- Ze moedigen elkaar aan en motiveren elkaar om het beste eruit te halen
- Ze voelen druk van collega’s om samen iets te bereiken
- Ze durven elkaar aan te spreken op prestaties of gedrag (ook als dat niet bij hun functie hoort)
- Ze nemen niet zomaar aan dat iets ‘nu eenmaal zo gaat’ op de werkvloer maar dagen elkaar uit om de manier van werken te verbeteren
Feedback geven en ontvangen: 3 tips om te onthouden
Kortom: teams die hun verantwoordelijkheid pakken, kunnen goed omgaan met feedback. Zowel het geven als ontvangen van feedback is een belangrijke skill. Het vraagt lef en inlevingsvermogen. Voordat ik je vier effectieve oefeningen meegeef voor op de werkvloer, geef ik je nog drie tips om in je achterhoofd te houden. Ze helpen je bij het geven en ontvangen van kritiek.
Tip 1: focus op oplossingen in je feedback
Spreek je iemand aan op negatieve prestaties of gedrag, houd je dan niet teveel bezig met dat die ander ergens schuldig aan is. Richt je op de oplossing van het probleem. Zo voelt de ander zich minder aangevallen en geef je meteen ruimte voor verbetering (want daar gaat het uiteindelijk om).
Tip 2: sta open voor feedback (en neem het ook écht aan)
Dat klinkt misschien als een inkoppertje, maar toch: ga nog eens kritisch na of je wel écht openstaat voor feedback. Geef tijdens een vergadering of presentatie bijvoorbeeld nadrukkelijk aan dat je graag feedbackpunten ontvangt. En schiet bij ontvangst dan niet in de verdediging. Neem de kritiek aan en vraag door als iets niet duidelijk is,
Tip 3: bespreek problemen direct
Signaleer je een probleem in je team? Kaart ‘m dan meteen aan en doe dat dan ook bij de mensen die erbij betrokken zijn. Het voelt misschien veiliger om dit met andere collega’s te bespreken, maar dit neigt vaak toch naar roddelen. Bovendien bereik je er geen verbetering van de situatie mee. Ga de confrontatie dus echt meteen en direct aan.
4 oefeningen voor een sterker verantwoordelijkheidsgevoel binnen je team
Met deze tips in je zak, is het tijd om ze in de praktijk te brengen. In mijn werk als teamcoach zet ik de volgende oefeningen regelmatig in.
Oefening 1: bewustwording van je eigen communicatiestijl
Feedback geven en ontvangen gaat altijd over meerdere mensen. Maar het begint bij jou, als individu. Het startpunt van feedback is namelijk bewustwording.
Iedereen heeft een voorkeursstijl van feedback geven. De een is terughoudend en behoudt liever de goede vrede, de ander benoemt problemen juist liever rechttoe rechtaan. De een is tactvol en houdt rekening met de gevoelens van de ander, de ander bekijkt situaties objectiever en houdt het liever bij de feiten. In teams is het belangrijk dat je weet wat je eigen manier van feedback geven is én hoe je collega’s dat aanpakken.
Wat je communicatiestijl is, ontdek je bijvoorbeeld met de methode van Lumina Spark. Wat dit precies is en hoe je ‘m gebruikt, leg ik hier uitgebreid uit.
Ga naar: Lumina Spark voor teams
Ga naar: Lumina Spark voor individuen
Een andere manier om de verschillende communicatiestijlen binnen een team te ontdekken, is door middel van een training ‘Feedback geven en ontvangen’. Ik geef deze training zelf ook regelmatig. Tijdens de training kijken we uitgebreid naar de verschillen tussen teamleden. Dit inzicht zorgt voor meer waardering voor elkaar en voor meer onderling vertrouwen.
Oefening 2: geplande feedbackmomenten
Een tweede oefening is het creëren van feedbackmomenten. Plan deze eens heel bewust in en trek er extra tijd voor uit. Vraag alle teamleden tijdens de bijeenkomst: waar ben jij verantwoordelijk voor in je team? Laat ieder voor zich even nadenken en deel de antwoorden vervolgens met elkaar in de groep. Daarna vraag je iedereen om, één voor één voor ieder teamlid, twee vragen te beantwoorden, namelijk:
- Wat is de belangrijkste eigenschap of gedragskenmerk van die persoon die positief bijdraagt aan de kracht van ons team?
- Wat is de belangrijkste eigenschap of gedragskenmerk van die persoon die ons team soms in de weg zit?
Je zal merken dat hieruit direct een open gesprek ontstaat in de groep. Teamleden oefenen zo met opbouwende feedback geven en deze open te ontvangen.
Oefening 3: doelen zichtbaar maken
Een simpele maar hele effectieve manier om ieders verantwoordelijkheid te prikkelen is deze: maak de doelen zichtbaar. Wanneer het team weet wat de doelen zijn en wat iedereen moet doen om daar te komen, is het makkelijker om elkaar aan te spreken. Schrijf de doelen en taakverdeling daarom op en hang het op een plek waar iedereen het altijd kan zien.
Nog beter: maak hier een actieve oefening van het maak het overzicht samen, tijdens een vergadering bijvoorbeeld. Dit valt mooi samen met een oefening voor meer betrokkenheid binnen je team, te lezen in dit blog. Twee vliegen in één klap, dus.
Oefening 4: voortgangsgesprekken
Bij veel teams schiet het er wel eens bij in, maar die voortgangsgesprekken zijn ontzettend belangrijk. Pak het (weer) op en doe ze dan ook regelmatig. Deze gesprekken zijn namelijk een goed moment om opbouwende feedback te geven over prestaties of gedrag. Vraag het teamlid ook altijd eerst naar zijn of haar eigen indruk of laat hem of haar zelfs feedback vragen (door middel van een formulier) aan collega’s. Neem dit tijdens het gesprek samen door.
Hulp bij nodig?
Blijft elkaar aanspreken en verantwoordelijkheid nemen een lastig punt binnen het team? Haal er dan eens een teamcoach bij. Een teamcoach bekijkt de situatie in het team met een frisse blik en ziet vaak direct waar het wringt. Met praktische oefeningen (met de teamleider alleen of samen met het hele team) werk je aan een sterker verantwoordelijkheidsgevoel. Bekijk deze pagina voor meer informatie over mijn aanbod. Heb je een vraag, stel deze dan gerust. Helemaal vrijblijvend, natuurlijk.
Wil je meer weten over de Piramide van Lencioni? Ik schreef er al 5 andere blogs over: over vertrouwen (laag 1), conflicten (laag 2), betrokkenheid (laag 3), en over de Piramide als geheel. In een volgend blog gaan we dieper in op laag vijf van de Piramide van Lencioni: resultaten.
Volg me op LinkedIn en blijf op de hoogte van nieuwe blogs!
