Met z’n allen op één lijn zitten, wat betekent dat nou eigenlijk? En waarom is dat zo belangrijk voor een goed functionerend team? Patrick Lencioni laat dit zien in zijn Piramidemodel. Hij noemt ‘betrokkenheid’ als één van de factoren voor teamsucces. In dit blog ga ik hier dieper op in. Wat betekent betrokkenheid binnen een team, wat gebeurt er met een team als het hieraan ontbreekt en – belangrijker nog – hoe zorg je er zelf voor dat je team (weer) committed wordt?
Inhoud van dit artikel
Wat is de Piramide van Lencioni?
Even terug naar die Piramide van Lencioni. Dit Piramidemodel, bedacht door Patrick Lencioni, is een manier om naar succesvolle teams te kijken. De Piramide bestaat uit vijf lagen. Onderaan de stevige basis van ‘vertrouwen’ en daarop de factoren ‘conflicten’, ‘betrokkenheid’, ‘verantwoordelijkheid’ en aan de top ‘resultaten’. De vijf lagen zijn met elkaar verbonden: een gebrek aan de één, heeft ook direct effect op de andere laag.
In een eerder blog legde ik al veel meer uit over de Piramide van Lencioni, je leest ‘m hier.
Lencioni’s theorie: ontbreekt het een team aan één of meerdere van deze factoren, dan laat dat zien dat een team nog niet optimaal succesvol is. Als je dat dus weet, kun je heel gericht aan de slag met verbetering. Daarom is het ontzettend waardevol om meer te weten over deze succesfactoren en hoe je een gebrek hieraan binnen een team aanpakt met oefeningen.
Wat zegt Lencioni over betrokkenheid?
Bij deze derde laag van de Piramide maakt de Engelse term misschien wat meer duidelijk: commitment. Commitment, betrokkenheid dus, bereik je met duidelijkheid en een complete buy-in. Buy-in betekent dat alle teamleden achter een besluit staan, zelfs degenen die het in eerste instantie niet eens waren met de beslissing. Hier ga ik zo dieper op in.
Duidelijkheid betekent dat teamleden precies weten waar ze zich aan committeren. Er is geen verwarring over de prioriteiten en de koers van het team. Teamleiders en -leden doen daarnaast geen aannames in situaties: ze gissen niet zelf naar hoe iets opgevat moet worden, maar zorgen dat discussies worden afgesloten met glasheldere en nadrukkelijk gemaakte besluiten, afspraken en acties.
Wanneer Lencioni spreekt over duidelijkheid bedoelt hij niet dat je zeker moet weten wat de uitkomst van een besluit gaat zijn. Dat kan niet altijd. Door te wachten op zekerheid, mis je snelheid en verlies je flexibiliteit. Dit kan een team lam leggen.
Buy-in betekent dat je ervoor zorgt dat alle teamleden achter het genomen besluit gaan staan, of ze het er nu mee eens zijn of niet. Het voeren van constructieve discussies (dat is de tweede laag van de Piramide van Lencioni) is hiervoor essentieel. Wanneer alle teamleden deelnemen aan een debat over een te nemen besluit, voelen ze zich gehoord en hebben ze meer begrip voor het besluit. Ze weten dat alle stemmen, ook die van hen, in overweging zijn genomen. Dit maakt dat ze zich achter een genomen besluit kunnen scharen, ook al waren ze het er in eerste instantie niet mee eens. Natuurlijk is ook onderling vertrouwen (de eerste laag van de Piramide) hier onmisbaar, zonder vertrouwen durven teamleden zich niet uit te spreken.
‘Betrokkenheid’ wordt vaak in één adem genoemd met ‘consensus’. Maar, belangrijk: buy-in is zeker niet hetzelfde. Lencioni gelooft niet in consensus. Als een team moet wachten met het nemen van een besluit totdat iedereen het met elkaar eens is, dan worden beslissingen te langzaam en te laat genomen. En op die manier blijven alle teamleden achter met een onbevredigd gevoel. Lencioni gelooft dan ook in het voeren van conflicten. Want zoals hij het zelf zo mooi zegt: “If people don’t weigh in, they can’t buy in”.
Een gebrek aan betrokkenheid
Een gebrek aan betrokkenheid binnen een team ontstaat dus uit de behoefte aan zekerheid en de wens voor consensus.
In slecht functionerende teams zoeken teamleden continu naar zekerheid. Ze vinden het lastig om zich ergens aan te committeren als de uitkomst onzeker is of als niet iedereen het met elkaar eens is. Dat heeft twee mogelijke aanleidingen: teamleden willen het liefst vooraf al weten wat de impact van een beslissing gaat zijn, en ze willen graag de harmonie in de groep behouden.
Hierdoor zie je dat teamleden beslissingen overanalyseren. Ook twijfelen ze aan de richting van het team én aan elkaar, en durven ze geen knopen door te hakken. Daarnaast dekken ze zich alvast in ‘voor het geval dat’. Dat lijkt slim, maar kan juist verlammend werken. Door deze constante twijfel en onduidelijkheid, wordt er weinig actie ondernomen en loopt zo’n team dus veel kansen mis.
Voorbeelden van een gebrek aan betrokkenheid
Het is de rol van een manager of teamleider om duidelijkheid en buy-in te bereiken binnen een team. In de praktijk zie ik dat niet altijd even goed gebeuren:
Voorbeeld 1: geen buy-in
Een tijdje geleden werd ik door een manager van bedrijf X gevraagd om aan te sluiten bij een vergadering. Zijn team kwam maar weinig in actie na vergaderingen. Ze waren naar zijn mening te weinig betrokken bij, voor hem, belangrijke projecten.
De vergadering die ik observeerde, stond in het teken van een nieuw in te voeren systeem. Dit systeem zou een grote impact hebben op alle medewerkers. De centrale vraag was: gaan we wel of niet over op dit nieuwe systeem? De manager vroeg naar de mening van de teamleden en deed netjes een rondje. Al snel werd duidelijk dat dit vragenrondje meer voor de vorm was. Hij had zelf eigenlijk allang een besluit genomen: dat nieuwe systeem kwam er.
De manager had duidelijk haast om zijn besluit erdoor te krijgen. Hierdoor kregen de teamleden niet de mogelijkheid om hun twijfels en bedenkingen écht uit te spreken. Hij vroeg wel naar ieders mening, maar de beslissing was al gemaakt. Een levendige discussie bleef dus uit. Het had voor de teamleden geen zin meer om alle voors en tegens op tafel te gooien.
Achteraf gaf de manager aan dat hij een discussie wilde vermijden omdat dat teveel tijd in beslag zou nemen. Hij realiseerde zich niet dat de kans juist groot is dat het onderwerp op een later moment alsnog besproken moet worden. Een buy-in is namelijk alleen mogelijk als alle teamleden hun twijfels mogen uitspreken en als er oprecht naar alle meningen wordt geluisterd. Samen bekeken we hoe we de vergadering beter kunnen inrichten zodat hij ervoor kan zorgen dat echt iedereen buy-in is.
Voorbeeld 2: onduidelijkheid
Een teamleider van bedrijf Y had het gevoel dat hij aan een dood paard trok. De energie tijdens vergaderingen was hoog, mensen waren enthousiast over de nieuwe plannen. Maar daarna bleef actie uit. De betrokkenheid was ver te zoeken.
Tijdens onze een-op-een coaching werd al snel duidelijk dat de teamleider teveel aannames deed. Zo ging hij ervan uit dat het voor iedereen duidelijk was wat er moest gebeuren, zonder dat hij dit expliciet checkte bij zijn team. Als het onduidelijk was voor de teamleden, dan hadden ze dit vast wel aangegeven, toch?
Het gezegde ‘wie zwijgt stemt toe’ gaat hier dus niet op. Het is altijd belangrijk om goed te checken of je op dezelfde golflengte zit. Verderop in het blog deel ik een oefening die hier goed bij kan helpen.
Eigenschappen van teams met sterke betrokkenheid
Bovenstaande situatie zie ik regelmatig bij verschillende bedrijven en teams die ik coach. Teams die wel sterk betrokken zijn, hebben verschillende eigenschappen:
- Ze werken met z’n allen richting gemeenschappelijke doelen toe
- Ze kunnen leren van fouten
- Ze zien kansen (en grijpen die aan) voordat concurrenten dat doen
- Ze ondernemen actie met duidelijkheid en zonder twijfel
- Ze durven ook van richting te veranderen (zonder zich daar schuldig over te voelen)
- Ze zijn van mening dat een beslissing beter is dan géén beslissing
Meer betrokkenheid binnen je team: 3 oefeningen
Zoals ik hierboven al uitlegde, is betrokkenheid onmogelijk zonder duidelijkheid en buy-in. Sommige teams en hun teamleiders hebben dit van nature, maar vaker is het een punt van aandacht en ontwikkeling. Met deze 3 tips en oefeningen bevorder je de betrokkenheid binnen een team.
1) Spreek je uit
Ook als teamlid ben je verantwoordelijk voor goede betrokkenheid binnen je team. Ben je zelf onderdeel van een team, ga dan actief op zoek naar duidelijkheid. Stel vragen, ook de lastige vragen, en spreek je uit wanneer iets onduidelijk is.
Als teamleider is het daarnaast belangrijk dat je het juiste voorbeeld geeft en dat je mensen stimuleert om zich uit te spreken. Stel kritische vragen aan jouw meerdere(n) en zoek naar duidelijkheid. Pas dit ook toe in gesprekken met je teamleden: ook als teamleider kun je vragen stellen en laten merken dat confrontaties aangaan oké is.
2) Bespreek je twijfels op tijd
Vaak zijn teamleden bang om hun twijfels kenbaar te maken en kritische vragen te stellen. Soms is dat een gevolg van een gebrek aan vertrouwen (zoals ik in het vorige blog al uitlegde) maar regelmatig is dat omdat ze processen niet willen vertragen. Met hun opmerkingen komen plannen misschien on hold te staan.
Deze hobbel is echter goed te voorkomen: spreek je uit vóórdat beslissingen worden gemaakt. Zowel als teamlid als -leider. Dat klinkt misschien als een inkoppertje, maar ga maar eens na: hoe vaak heb je direct, bij de eerste geruchten of presentaties over nieuwe plannen, een mening en spreek je deze ook direct uit? Waarschijnlijk slik je deze vaak in tot een later moment, waarop al veel meer stappen zijn genomen. Herinner jezelf eraan om je mening direct kenbaar te maken.
3) Dubbelcheck
Dit is een praktische oefening om als teamleider toe te passen bij de volgende vergaderingen. Reserveer de laatste 5 tot 10 minuten voor een dubbelcheck. Vraag de teamleden om de gemaakte beslissingen tijdens de vergaderingen gezamenlijk nog eens op een rij te zetten. Schrijf ze op een whiteboard, herhaal ze en check of iedereen hiermee akkoord is. Zo niet, bespreek je die struikelpunten nog eens totdat er wél duidelijk is.
Vraag de teamleden deze punten daarna voor zichzelf te noteren:
- Wat gaan we doen?
- Wie gaat dat doen?
- Waarom doen we dit?
- Wat zijn onze prioriteiten?
- Wanneer moet dit af zijn?
- Wat communiceren we op welke momenten naar wie?
Op deze manier minimaliseer je aannames en maximaliseer je draagvlak.
Hulp bij nodig?
Natuurlijk hoef je bovenstaande oefeningen en tips niet in je eentje toe te passen. Sterker nog: vaak is het juist extra effectief als een professionele buitenstaander je hierbij helpt. Ik ben gecertificeerd Lencioni Coach en Lumina Spark practitioner en help aan de lopende band teams op weg. Ik bekijk de situatie met een frisse blik, weet de vinger op de zere plek te leggen en werk – samen met jou en je team – aan een goede basis voor meer betrokkenheid. Wil je meer weten over mijn werkwijze of wil je weten of dit bij jouw situatie past? Bekijk dan deze pagina voor teamontwikkeling op maat.
In een volgend blog gaan we dieper in op laag drie van de Piramide van Lencioni: verantwoordelijkheid. Op de hoogte blijven van nieuwe blogs? Volg me op LinkedIn!
