Piramide van Lencioni uitgelegd #3: betrokkenheid

Piramide van Lencioni uitgelegd #3: betrokkenheid

Met z’n allen op één lijn zitten, wat betekent dat nou eigenlijk? En waarom is dat zo belangrijk voor een goed functionerend team? Patrick Lencioni laat dit zien in zijn Piramidemodel. Hij noemt ‘betrokkenheid’ als één van de factoren voor teamsucces. In dit blog ga ik hier dieper op in. Wat betekent betrokkenheid binnen een team, wat gebeurt er met een team als het hieraan ontbreekt en – belangrijker nog – hoe zorg je er zelf voor dat je team (weer) committed wordt?

 

Wat is de Piramide van Lencioni?

Even terug naar die Piramide van Lencioni. Dit Piramidemodel, bedacht door Patrick Lencioni, is een manier om naar succesvolle teams te kijken. De Piramide bestaat uit vijf lagen. Onderaan de stevige basis van ‘vertrouwen’ en daarop de factoren ‘conflicten’, ‘betrokkenheid’, ‘verantwoordelijkheid’ en aan de top ‘resultaten’. De vijf lagen zijn met elkaar verbonden: een gebrek aan de één, heeft ook direct effect op de andere laag.

 

In een eerder blog legde ik al veel meer uit over de Piramide van Lencioni, je leest ‘m hier.

 

Lencioni’s theorie: ontbreekt het een team aan één of meerdere van deze factoren, dan laat dat zien dat een team nog niet optimaal succesvol is. Als je dat dus weet, kun je heel gericht aan de slag met verbetering. Daarom is het ontzettend waardevol om meer te weten over deze succesfactoren en hoe je een gebrek hieraan binnen een team aanpakt met oefeningen.

 

Lencioni Teamscan gratis aanvragen

 

 

Wat zegt Lencioni over betrokkenheid?

Bij deze derde laag van de Piramide maakt de Engelse term misschien wat meer duidelijk: commitment. Commitment, betrokkenheid dus, bereik je met duidelijkheid en een complete buy-in. Buy-in betekent dat alle teamleden achter een besluit staan, zelfs degenen die het in eerste instantie niet eens waren met de beslissing. Hier ga ik zo dieper op in.

Duidelijkheid betekent dat teamleden precies weten waar ze zich aan committeren. Er is geen verwarring over de prioriteiten en de koers van het team. Teamleiders en -leden doen daarnaast geen aannames in situaties: ze gissen niet zelf naar hoe iets opgevat moet worden, maar zorgen dat discussies worden afgesloten met glasheldere en nadrukkelijk gemaakte besluiten, afspraken en acties.  

Wanneer Lencioni spreekt over duidelijkheid bedoelt hij niet dat je zeker moet weten wat de uitkomst van een besluit gaat zijn. Dat kan niet altijd. Door te wachten op zekerheid, mis je snelheid en verlies je flexibiliteit. Dit kan een team lam leggen. 

Buy-in betekent dat je ervoor zorgt dat alle teamleden achter het genomen besluit gaan staan, of ze het er nu mee eens zijn of niet. Het voeren van constructieve discussies (dat is de tweede laag van de Piramide van Lencioni) is hiervoor essentieel. Wanneer alle teamleden deelnemen aan een debat over een te nemen besluit, voelen ze zich gehoord en hebben ze meer begrip voor het besluit. Ze weten dat alle stemmen, ook die van hen, in overweging zijn genomen. Dit maakt dat ze zich achter een genomen besluit kunnen scharen, ook al waren ze het er in eerste instantie niet mee eens. Natuurlijk is ook onderling vertrouwen (de eerste laag van de Piramide) hier onmisbaar, zonder vertrouwen durven teamleden zich niet uit te spreken. 

‘Betrokkenheid’ wordt vaak in één adem genoemd met ‘consensus’. Maar, belangrijk: buy-in is zeker niet hetzelfde. Lencioni gelooft niet in consensus. Als een team moet wachten met het nemen van een besluit totdat iedereen het met elkaar eens is, dan worden beslissingen te langzaam en te laat genomen. En op die manier blijven alle teamleden achter met een onbevredigd gevoel. Lencioni gelooft dan ook in het voeren van conflicten. Want zoals hij het zelf zo mooi zegt: “If people don’t weigh in, they can’t buy in”. 

 

betrokkenheid duidelijkheid buy-in

 

 

Een gebrek aan betrokkenheid

Een gebrek aan betrokkenheid binnen een team ontstaat dus uit de behoefte aan zekerheid en de wens voor consensus. 

In slecht functionerende teams zoeken teamleden continu naar zekerheid. Ze vinden het lastig om zich ergens aan te committeren als de uitkomst onzeker is of als niet iedereen het met elkaar eens is. Dat heeft twee mogelijke aanleidingen: teamleden willen het liefst vooraf al weten wat de impact van een beslissing gaat zijn, en ze willen graag de harmonie in de groep behouden. 

Hierdoor zie je dat teamleden beslissingen overanalyseren. Ook twijfelen ze aan de richting van het team én aan elkaar, en durven ze geen knopen door te hakken. Daarnaast dekken ze zich alvast in ‘voor het geval dat’. Dat lijkt slim, maar kan juist verlammend werken. Door deze constante twijfel en onduidelijkheid, wordt er weinig actie ondernomen en loopt zo’n team dus veel kansen mis.

 

Voorbeelden van een gebrek aan betrokkenheid

Het is de rol van een manager of teamleider om duidelijkheid en buy-in te bereiken binnen een team. In de praktijk zie ik dat niet altijd even goed gebeuren:

 

Voorbeeld 1: geen buy-in

Een tijdje geleden werd ik door een manager van bedrijf X gevraagd om aan te sluiten bij een vergadering. Zijn team kwam maar weinig in actie na vergaderingen. Ze waren naar zijn mening te weinig betrokken bij, voor hem, belangrijke projecten.

De vergadering die ik observeerde, stond in het teken van een nieuw in te voeren systeem. Dit systeem zou een grote impact hebben op alle medewerkers. De centrale vraag was: gaan we wel of niet over op dit nieuwe systeem? De manager vroeg naar de mening van de teamleden en deed netjes een rondje. Al snel werd duidelijk dat dit vragenrondje meer voor de vorm was. Hij had zelf eigenlijk allang een besluit genomen: dat nieuwe systeem kwam er. 

De manager had duidelijk haast om zijn besluit erdoor te krijgen. Hierdoor kregen de teamleden niet de mogelijkheid om hun twijfels en bedenkingen écht uit te spreken. Hij vroeg wel naar ieders mening, maar de beslissing was al gemaakt. Een levendige discussie bleef dus uit. Het had voor de teamleden geen zin meer om alle voors en tegens op tafel te gooien.

Achteraf gaf de manager aan dat hij een discussie wilde vermijden omdat dat teveel tijd in beslag zou nemen. Hij realiseerde zich niet dat de kans juist groot is dat het onderwerp op een later moment alsnog besproken moet worden. Een buy-in is namelijk alleen mogelijk als alle teamleden hun twijfels mogen uitspreken en als er oprecht naar alle meningen wordt geluisterd. Samen bekeken we hoe we de vergadering beter kunnen inrichten zodat hij ervoor kan zorgen dat echt iedereen buy-in is. 

 

Voorbeeld 2: onduidelijkheid

Een teamleider van bedrijf Y had het gevoel dat hij aan een dood paard trok. De energie tijdens vergaderingen was hoog, mensen waren enthousiast over de nieuwe plannen. Maar daarna bleef actie uit. De betrokkenheid was ver te zoeken.

Tijdens onze een-op-een coaching werd al snel duidelijk dat de teamleider teveel aannames deed. Zo ging hij ervan uit dat het voor iedereen duidelijk was wat er moest gebeuren, zonder dat hij dit expliciet checkte bij zijn team. Als het onduidelijk was voor de teamleden, dan hadden ze dit vast wel aangegeven, toch?

Het gezegde ‘wie zwijgt stemt toe’ gaat hier dus niet op. Het is altijd belangrijk om goed te checken of je op dezelfde golflengte zit. Verderop in het blog deel ik een oefening die hier goed bij kan helpen. 

 

Eigenschappen van teams met sterke betrokkenheid

Bovenstaande situatie zie ik regelmatig bij verschillende bedrijven en teams die ik coach. Teams die wel sterk betrokken zijn, hebben verschillende eigenschappen: 

  1. Ze werken met z’n allen richting gemeenschappelijke doelen toe
  2. Ze kunnen leren van fouten
  3. Ze zien kansen (en grijpen die aan) voordat concurrenten dat doen
  4. Ze ondernemen actie met duidelijkheid en zonder twijfel
  5. Ze durven ook van richting te veranderen (zonder zich daar schuldig over te voelen)
  6. Ze zijn van mening dat een beslissing beter is dan géén beslissing

 

eigenschappen van teams met een sterke betrokkenheid volgens lencioni

 

Meer betrokkenheid binnen je team: 3 oefeningen

Zoals ik hierboven al uitlegde, is betrokkenheid onmogelijk zonder duidelijkheid en buy-in. Sommige teams en hun teamleiders hebben dit van nature, maar vaker is het een punt van aandacht en ontwikkeling. Met deze 3 tips en oefeningen bevorder je de betrokkenheid binnen een team.

 

1) Spreek je uit 

Ook als teamlid ben je verantwoordelijk voor goede betrokkenheid binnen je team. Ben je zelf onderdeel van een team, ga dan actief op zoek naar duidelijkheid. Stel vragen, ook de lastige vragen, en spreek je uit wanneer iets onduidelijk is. 

Als teamleider is het daarnaast belangrijk dat je het juiste voorbeeld geeft en dat je mensen stimuleert om zich uit te spreken. Stel kritische vragen aan jouw meerdere(n) en zoek naar duidelijkheid. Pas dit ook toe in gesprekken met je teamleden: ook als teamleider kun je vragen stellen en laten merken dat confrontaties aangaan oké is. 

 

2) Bespreek je twijfels op tijd

Vaak zijn teamleden bang om hun twijfels kenbaar te maken en kritische vragen te stellen. Soms is dat een gevolg van een gebrek aan vertrouwen (zoals ik in het vorige blog al uitlegde) maar regelmatig is dat omdat ze processen niet willen vertragen. Met hun opmerkingen komen plannen misschien on hold te staan.

Deze hobbel is echter goed te voorkomen: spreek je uit vóórdat beslissingen worden gemaakt. Zowel als teamlid als -leider. Dat klinkt misschien als een inkoppertje, maar ga maar eens na: hoe vaak heb je direct, bij de eerste geruchten of presentaties over nieuwe plannen, een mening en spreek je deze ook direct uit? Waarschijnlijk slik je deze vaak in tot een later moment, waarop al veel meer stappen zijn genomen. Herinner jezelf eraan om je mening direct kenbaar te maken. 

 

3) Dubbelcheck

Dit is een praktische oefening om als teamleider toe te passen bij de volgende vergaderingen. Reserveer de laatste 5 tot 10 minuten voor een dubbelcheck. Vraag de teamleden om de gemaakte beslissingen tijdens de vergaderingen gezamenlijk nog eens op een rij te zetten. Schrijf ze op een whiteboard, herhaal ze en check of iedereen hiermee akkoord is. Zo niet, bespreek je die struikelpunten nog eens totdat er wél duidelijk is.

Vraag de teamleden deze punten daarna voor zichzelf te noteren: 

  • Wat gaan we doen?
  • Wie gaat dat doen?
  • Waarom doen we dit?
  • Wat zijn onze prioriteiten? 
  • Wanneer moet dit af zijn?
  • Wat communiceren we op welke momenten naar wie? 

 

Op deze manier minimaliseer je aannames en maximaliseer je draagvlak. 

 

Hulp bij nodig?

Natuurlijk hoef je bovenstaande oefeningen en tips niet in je eentje toe te passen. Sterker nog: vaak is het juist extra effectief als een professionele buitenstaander je hierbij helpt. Ik ben gecertificeerd Lencioni Coach en Lumina Spark practitioner en help aan de lopende band teams op weg. Ik bekijk de situatie met een frisse blik, weet de vinger op de zere plek te leggen en werk – samen met jou en je team – aan een goede basis voor meer betrokkenheid. Wil je meer weten over mijn werkwijze of wil je weten of dit bij jouw situatie past? Neem (vrijblijvend) contact met me op

 

In een volgend blog gaan we dieper in op laag drie van de Piramide van Lencioni: verantwoordelijkheid. Op de hoogte blijven van nieuwe blogs? Volg me op LinkedIn!

4 leiderschapsstijlen: wat voor leider ben jij?

4 leiderschapsstijlen: wat voor leider ben jij?

Zoveel leiders, zoveel leiderschapsstijlen. Iedere leider heeft zo z’n eigen manier van doen. Maar ook ieder team én iedere situatie vraagt om een andere aanpak. Daarom is het heel belangrijk dat je jezelf, als leidinggevende, goed leert kennen. Wat is jouw manier van leidinggeven? Hoe handel je in stressvolle situaties? Met zelfkennis leid je je team op de allerbeste manier. In dit blog geef ik je een overzicht van de 4 leiderschapsstijlen en vertel ik je hoe je ontdekt welke leider jij bent (en waarom dat zo belangrijk is!).

 

Lumina Spark over leiderschapsstijlen

Een manier om naar leiderschapsstijlen te kijken, is door middel van de methode van Lumina Spark. Lumina Spark is een persoonlijke ontwikkelingstool waarmee je inzicht krijgt in je sterke en mindere punten. Je vult een vragenlijst in en daaruit rolt een uitgebreid Lumina Spark profiel. Handig, want zo ontdek je waar je goed in bent en wat je nog kan leren. Dat komt goed van pas bij bijvoorbeeld het maken van een goed cv, kernkwadranten of bij sollicitatiegesprekken (hier lees je hoe je een sollicitatiegesprek goed voorbereidt).

 

Lumina Leader: inzicht krijgen als leider

Speciaal voor (toekomstig) leidinggevenden ontwikkelde Lumina Spark het Lumina Leader profiel. Hiermee ontdek je – je voelt ‘m al aankomen – wat je kwaliteiten, valkuilen en ontwikkelpunten zijn als leider van een team. Want je kunt pas goed aansturen en rekening houden met je teamleden, als je éérst inzicht hebt in je eigen manier van werken.

 

Het mooie van Lumina Leader als leiderschapsstijlentest is dat je niet wordt vastgepind op één stijl – het kunnen er altijd meerdere tegelijk zijn. En vooral: het verschilt sterk per situatie. Onder druk, Lumina noemt dat ‘in een overbelaste situatie’, kunnen andere eigenschappen de kop op komen steken. Een relaxte week op kantoor, alles gaat z’n gangetje en er is geen vuiltje aan de lucht? Dan handel je als leider vast héél anders dan wanneer er een grote deadline nadert en ook nog eens de helft van het team ziek thuis zit. 

 

Waarom is het belangrijk om de leiderschapsstijlen te kennen?

Door kennis te hebben van de 4 leiderschapsstijlen en de kwaliteiten die hierbij horen, leer je om in verschillende situaties zo effectief mogelijk leiding te geven. Bovendien kan inzicht in deze kwaliteiten je helpen om een zo goed mogelijk team samen te stellen: een team waarin teamleden elkaars kwaliteiten aanvullen. Een divers team is namelijk ontzettend belangrijk (hier lees je waarom!). Zo kom je – samen met je team – tot de beste resultaten.  

 

Even voor de duidelijkheid: Lumina Leader gaat over jou in de rol van leidinggevende. Wil je (eerst) ontdekken wat jouw persoonlijke manier van werken is? Lees dit blog over Lumina Spark of stuur mij een bericht voor meer informatie.

 

Welke 4 leiderschapsstijlen zijn er?

Lumina Leader onderscheidt 4 leiderschapsstijlen: de visionaire, de dienende, de gedreven en de beheersmatige. Allemaal hebben ze andere kwaliteiten en mogelijke valkuilen. 

4 leiderschapsstijlen

Visionair leiderschap

Deze leiders zijn gericht op groei en nieuwe ideeën, en moedigen anderen hierbij aan. Ze zijn optimistisch en willen altijd leren. Deze leiderschapsstijl is vooral belangrijk bij plannen op de lange termijn. 

 

Kwaliteiten van deze leider:

  • Een leergierige blik
  • Strategisch denkvermogen
  • Veel inspiratie en energie (en de skill om dit over te brengen op anderen)
  • Een focus op innovatie en vernieuwing

 

Overbelast: richtingloos leiderschap

Er is ook een kwetsbare kant van deze leiderschapsstijl, dit noemen we het ‘overbelaste gedrag’. Visionaire leiders kunnen zich soms zoveel focussen op toekomstplannen, leermogelijkheden en ideeën, dat ze ‘het hier en nu’ een beetje kwijtraken. Bij stressvolle situaties op de werkvloer (denk aan een crisis of strakke deadline) vertoont deze leider soms deze kenmerken:

 

  • Té veel willen leren, het is dan bijna een verslaving
  • Blijven dromen over strategieën en toekomstplannen, in plaats van actie ondernemen
  • Koste wat kost optimistisch blijven
  • Doorslaan in vernieuwing

 

Dienend leiderschap

Bij dienend leiderschap zijn mensen en relaties heel belangrijk. Leiders die op deze manier werken, hebben goede mensenkennis en gaan respectvol en vol vertrouwen met mensen om. Daarnaast zijn ze goed in het spotten van talenten en ontwikkelpunten, bij zichzelf én bij anderen. 

 

Kwaliteiten van deze leider:

  • Goed in coachen en oog voor ontwikkeling
  • De wil om samen te werken met anderen die hier ook baat bij hebben
  • Goede relationele vaardigheden
  • Integer en betrouwbaar zijn

 

Overbelast: afhankelijk leiderschap

Het overbelaste gedrag van een dienende leider, heeft te maken met overbezorgdheid. Ze kunnen zich zo erg bezighouden met hoe iedereen zich voelt, dat ze de visie van het team soms vergeten. Ook kunnen ze hun eigen doelen dan vergeten. Kenmerken van een overbelaste dienende leider:

 

  • Zichzelf (en doelen van het team) wegcijferen
  • Iedereen willen pleasen
  • Anderen alsmaar willen coachen bij hun ontwikkelen, bijna dwangmatig
  • Overdreven veel begrip en tact hebben voor (de situatie van) anderen

 

Gedreven leiderschap

Deze leiders zijn gericht op prestaties. Ze zijn ambitieus, toegewijd en vinden het belangrijk dat de mensen om hen heen dat ook tonen. Ze zijn duidelijk, communiceren helder en baseren hun ideeën op logica.

 

Kwaliteiten van deze leider:

  • Doorzettingsvermogen en vastberadenheid
  • Doelgericht en overtuigend zijn
  • Goed in het uitzetten van de koers
  • De wil om te verbeteren en ergens écht goed in te zijn

 

Overbelast: dominant leiderschap

Een gedreven leider kan perfectionistisch en veeleisend worden in overbelaste situaties. Hierdoor kunnen teamleden juist afhaken. De kenmerken van een overbelaste gedreven leider zijn:

 

  • Obsessief veel werken
  • Zich overdreven negatief en kritisch opstellen
  • De controle niet los kunnen laten
  • Anderen té hard voor hem/haar laten werken

 

Beheersmatig leiderschap

Beheersmatig leiderschap gaat uit van structuur. Deze leiders houden resultaten goed in de gaten, analyseren nauwkeurig en zorgen dat het team doet wat het moet doen. Ze zijn gedetailleerd en toegewijd en vragen dat ook van hun team.

 

Kwaliteiten van deze leider:

  • Plannen (en dingen afronden)
  • Kalm blijven onder druk
  • Goed in data verzamelen en analyseren
  • Een groot verantwoordelijkheidsgevoel 

 

Overbelast: rigide leiderschap

Beheersmatige leiders zijn in overbelaste situaties vaak een beetje koud. Ze zijn zo bezig met goede output, dat ze de ontwikkeling en creativiteit van het team vergeten. Ook zijn ze veel bezig met plannen, waardoor het team soms geen actie kan ondernemen. Kenmerken zijn:

 

  • Een koele houding
  • Zoveel focus op analyseren en plannen dat ze verlammen
  • Veeleisend zijn
  • Obsessief veel bezig zijn met plannen

 

Hoe ontdek je jouw leiderschapsstijl?

Zoals eerder genoemd: er is niet één juiste leiderschapsstijl. Het gaat om waar jij je in herkent en wat je voorkeur heeft. Misschien is dat één volledige stijl, misschien zijn dat elementen uit alle verschillende stijlen. Een goede leider leert slingeren tussen de 4 leiderschapsstijlen per situatie en per behoefte van het team.

 

… en hoe zet je die stijlen goed in?

Hoe je dat doet, dat leer ik je tijdens mijn Lumina Leader traject. Ik neem je mee door de Lumina Leader leiderschapsstijlentest en vervolgens diepen we je leiderschapsstijl samen uit. Ook kijken we samen hoe we je ontwikkelingspunten kunnen verbeteren. Daarna geef je zelfverzekerd en doelgericht leiding en weet je hoe je op stressmomenten leunt op je eigen kwaliteiten. Wil je hier meer over weten? Stuur mij vrijblijvend een bericht.

Piramide van Lencioni uitgelegd #2: conflicten

Piramide van Lencioni uitgelegd #2: conflicten

Ordinair bekvechten, stilzwijgen, negeren – allemaal vormen van sabotage die je team geen goed doen. Maar conflicten zijn wel degelijk nodig voor teamsucces, zo laat Lencioni zien in de Piramide van Lencioni. In dit blog leg ik uit wat constructieve conflicten zijn, waarom succesvolle teams niet zonder kunnen én geef ik praktische oefeningen om je team beter met elkaar te laten discussiëren. 

 

Wat is de Piramide van Lencioni?

Ik heb inmiddels al meerdere blogs geschreven over de Piramide van Lencioni. Dat is natuurlijk met een reden: ik vind deze theorie, deze manier om naar teamsucces te kijken, heel treffend. In de Piramide maakt Patrick Lencioni onderscheid tussen 5 factoren die teams volgens hem succesvol maken: vertrouwen, conflicten, betrokkenheid, verantwoordelijkheid en resultaten. Over de basis van teamsucces, vertrouwen, schreef ik een tijdje geleden al een blog. Dit blog met uitleg over onderling vertrouwen en hoe je hier met praktische oefeningen aan werkt, vind je hier. 

 

Wil je eerst meer weten over de Piramide als geheel? Dan raad ik je dit verhelderende blog aan. 

 

Dit keer diep ik de tweede laag van Lencioni’s Piramide uit: conflicten. 

 

Wat zegt Lencioni over conflicten?

In een succesvol team hebben teamgenoten constructieve conflicten. Dat heeft allemaal te maken met die eerste laag van de Piramide: vertrouwen. Is er onderling vertrouwen in een team, dan durven teamgenoten zich kwetsbaar op te stellen, hun mening te laten horen en hierover in discussie te gaan. Teamleden weten dat ze niet worden gestraft als ze zeggen wat ze denken. Pittige discussies op de werkvloer zijn niet ‘eng’ of ‘gezeik’, maar juist waardevol. Het is dé manier om samen tot de beste oplossing te komen. 

 

Teams met kunstmatige harmonie

In teams waar conflicten worden vermeden, heerst vaak een kunstmatige harmonie. Dat betekent dat er op het eerste gezicht niets aan de hand is: de sfeer lijkt gemoedelijk en iedereen doet aardig tegen elkaar. Kijk (of luister) je wat beter, dan merk je dat dat schijn is. Het lijkt allemaal koek en ei omdat niemand wat durft te zeggen. Frustraties worden ingeslikt en opgespaard. Dat heeft drie gevolgen: 

 

  • Het kost ontzettend veel tijd en energie om conflicten te vermijden: mensen bijten constant op hun tong en moeten steeds aftasten wat ze wel en niet kunnen zeggen.
  • Opgehoopte frustratie komt er vaak op een achterbakse manier uit, als een persoonlijke aanval.
  • Niet alle waardevolle meningen en ideeën worden gehoord. 

 

Je begrijpt: dat heeft ook effect op de resultaten van een team. In teams waarin constructieve discussies worden gevoerd, luisteren mensen naar de perspectieven en ideeën van anderen en worden deze ook gebruikt. Zo komen ze samen tot de best mogelijke resultaten. Want iedereen heeft goede ideeën en interessante invalshoeken. Ook voelen alle teamgenoten zich op deze manier betrokken bij het proces, waardoor er meer draagvlak is voor het resultaat. Dat is ook meteen de derde laag van de Piramide van Lencioni: betrokkenheid. Stof voor een volgend blog. 

 

Lencioni Teamscan gratis aanvragen

 

Voorbeelden van conflictvermijding

Ik zie zo’n gebrek aan goede conflicten regelmatig terug in de praktijk. Ik vertel je over twee situaties die ik meemaakte als teamcoach.

 

Voorbeeld 1: ja zeggen, nee doen

Bij bedrijf X zag ik het schoolvoorbeeld van kunstmatige harmonie. De teamleider klopte bij mij aan met een probleem: het team doet niet wat er gezegd wordt. Ik observeerde een vergadering waarin het team een discussie voerde over een nieuw protocol. De teamleider vroeg zijn medewerkers wat zij ervan vonden. De reacties waren instemmend, dus de teamleider besloot het nieuwe protocol in te voeren. Toen ik tijdens de pauze een bak koffie haalde, hoorde ik de collega’s onderling praten over dat nieuwe protocol: “Wat ‘ie nou weer heeft besloten, daar ga ik niet in mee hoor, wat een onzin.”

 

Tijdens de vergadering gaf de groep geen woorden aan hun weerstand. En de teamleider vroeg zich maar af waarom zijn plannen nooit effect hebben. Tijdens een teamtraining bespraken we dit conflictvermijdende gedrag en leerde ik het team verschillende manieren om stemmen uit de onderstroom ruimte te geven. 

 

Voorbeeld 2: botsende persoonlijkheden

Bij zorgorganisatie Y zag ik iets heel anders gebeuren op de werkvloer. Hier werden wel conflicten gevoerd, maar die waren allesbehalve constructief. In het team werkten veel mensen met verschillende persoonlijkheden. Sommigen waren heel extravert en expressief. Onder het mom van ‘maak van je hart geen moordkuil’ riepen ze van alles naar elkaar. Anderen waren wat introverter en bedenkelijker. Zij kwamen er niet tussen met hun mening. De extraverte mensen vonden de problemen op de werkvloer niet hun schuld, zij trokken hun mond immers wel open als er iets gebeurde. Ook de introverte mensen vonden dat zij niet schuldig waren aan de situatie door te zeggen: “Ik draag niet bij aan het probleem hoor, ik bemoei me er niet mee.” Maar door niets te zeggen, houd je die kunstmatige harmonie weer in stand. Hier botsen persoonlijkheden.

 

In deze situatie zie je duidelijk het wij-zij-denken terug met weinig inlevingsvermogen. Het extraverte kamp denkt dat de introverten niet meedoen, maar zij hebben simpelweg tijd nodig om te bedenken wat ze ergens van vinden, voordat ze het zeggen. Andersom vindt het introverte kamp de extraverten maar een stel schreeuwlelijkerds, terwijl hun manier van communiceren niet altijd betekent dat ze niet openstaan voor de mening van anderen. 

 

Tijdens een teamtraining gebruikten we de persoonlijkheidsprofielen van Lumina Spark. Deze tool laat, door middel van een vragenlijst, zien hoe mensen op verschillende manieren werken en communiceren. Na de test legden we de profielen naast elkaar en gingen we hierover in gesprek. Welke verschillen zien we? Kunnen we problemen aan de hand van deze verschillen verklaren? En hoe lossen we die op? Ik merkte al snel dat de teamleden elkaar ineens een stuk beter begrepen. 

 

Eigenschappen van teams met constructieve conflicten

Deze situaties uit de praktijk beschrijven duidelijk een gebrek aan waardevolle conflicten. Teams die dit wél hebben, beschikken volgens Lencioni over deze vaardigheden:

 

lencioni conflicten eigenschappen team

 

1) Ze durven pittige, controversiële onderwerpen aan te kaarten.

2) Ze kunnen problemen benoemen en aanpakken. 

3) Ze luisteren naar elkaars ideeën en gebruiken die om tot de beste oplossing te komen.

4) Ze voeren diepgaande en levendige gesprekken en vergaderingen.

5) Ze vallen elkaar niet persoonlijk aan.

6) Ze voeren geen ‘vriendjespolitiek’ en houden elkaar niet de hand boven het hoofd. 

7) Ze vragen naar elkaars mening en houden rekening met elkaar.

8) Ze durven hun mening te uiten, ook wanneer niet iedereen het daarmee eens gaat zijn.

 

 

Conflicten voeren binnen je team: op deze manier pak je dat goed aan

Bovenstaande skills zijn gelukkig goed te trainen. Hieronder deel ik drie oefeningen die ik tijdens teamtrainingen inzet om constructieve conflicten te stimuleren. 

 

Oefening 1: ontdek je persoonlijkheid (dit is een must!)

Goede conflicten voeren, begint met zelfinzicht. De ontwikkelingstool Lumina Spark helpt je hierbij. Met deze methode ontdek je je kwaliteiten en valkuilen. Wanneer je weet wie je bent en hoe je je gedraagt in verschillende situaties, begrijp je jezelf beter en leer je ook op welke vlakken je mee kan bewegen met je team. 

 

Het wordt nóg interessanter als je de resultaten van Lumina Spark, de persoonlijke profielen, met je teamgenoten deelt. Het kan helpen om de ander en zijn of haar gedrag te begrijpen. 

 

Lencioni team lumina spark

 

Oefening 2: inzicht krijgen in conflictstijl

Naast de methode van Lumina Spark, is ook de vragenlijst van Thomas en Killman interessant. Deze geeft inzicht in ieders conflictstijl. Volgens Thomas en Killman is een conflict een situatie waarin het lijkt alsof belangen niet samen kunnen komen. Het ‘past’ niet. Mensen voelen daarom de neiging om voor zichzelf op te komen, maar willen tegelijkertijd ook de relatie goed houden. Met deze methode leer je hoe je hier een goede balans in vindt. Ze laten het zien in een model:

 

model Thomas en Killman 

 

Oefening 3: luister ook naar de minderheid

De stem van de minderheid wordt vaak vergeten. Wat extra vervelend is, omdat dit een systeem creëert waarin ze een volgende keer waarschijnlijk weer niet worden gehoord en dit zichzelf dus in stand houdt. Probeer dus eens actief te luisteren naar de mening van de minderheid. Misschien zijn dat de vrouwen in een bedrijf met veel mannen, of de ondersteunende staff (bijvoorbeeld de schoonmakers) in een organisatie.

 

Even tussendoor: hoe staat het eigenlijk met diversiteit en inclusie binnen je team? In dit blog lees je over de beste aanpak en de grootste voordelen van een divers team. 

 

Een manier om naar deze mensen te luisteren, is door gebruik te maken van de Deep Democracy methode. Dit houdt in dat je extra goed luistert naar de verschillende meningen die er zijn en conflicten al in een vroeg stadium aangaat. Ik ben groot voorstander van Deep Democracy en gebruik het vaak in mijn trainingen. Binnenkort ga ik in een apart blog dieper in op deze sterke methode. 

 

Schakel een teamcoach in!

Natuurlijk kun je als manager je medewerkers bij elkaar zetten en zelf aanmodderen. Veel effectiever is het natuurlijk om er een professional bij te halen die de situatie met een frisse blik bekijkt. Als gecertificeerd Lencioni coach en Lumina Spark practitioner help ik teams bij hun problemen. Ik zet succesvolle methodes en praktische oefeningen in om constructieve conflicten in een team te boosten. Ben je geïnteresseerd in een training of wil je eerst meer weten? Neem (vrijblijvend) contact met me op, dan bespreken we samen de mogelijkheden. 

 

In een volgend blog gaan we dieper in op laag drie van de Piramide van Lencioni: betrokkenheid

Piramide van Lencioni uitgelegd #1: vertrouwen

Piramide van Lencioni uitgelegd #1: vertrouwen

Wat maakt een team succesvol? Teamexpert Patrick Lencioni weet het wel: hij onderscheidt 5 succesfactoren in de Piramide van Lencioni. De eerste laag, de basis van de piramide, is vertrouwen. Zonder onderling vertrouwen kunnen teams nooit gezond groeien en goed werk afleveren. In dit blog duik ik dieper in deze theorie en laat ik zien wat vertrouwen zo belangrijk maakt bij samenwerking. Ook geef ik je praktische tips en oefeningen voor meer onderling vertrouwen binnen je eigen team. 

 

Wat is de Piramide van Lencioni?

 

Patrick Lencioni, een van de bekendste teamexperts en auteurs op het gebied van teamontwikkeling, onderscheidt vijf factoren voor succesvolle teams. Die laat hij zien in de Piramide van Lencioni. Van onderaan de piramide naar de top zijn dat de volgende factoren: vertrouwen, conflicten, betrokkenheid, verantwoordelijkheid en resultaten.

de piramide van lencioni

In een eerder blog heb ik precies uitgelegd hoe de Piramide van Lencioni is opgebouwd, dit blog lees je hier. 

Lencioni’s piramidemodel wordt over de hele wereld gebruikt om teams beter te leren samenwerken, bijvoorbeeld tijdens teamtrainingen of coachingstrajecten. Aan de basis van deze piramide staat ‘vertrouwen’. En dat is niet voor niets.

 

 

Wat zegt Patrick Lencioni over vertrouwen?

 

Volgens Patrick Lencioni is vertrouwen het fundament voor het opbouwen van een goed functionerend team. Vertrouwen in een team zorgt ervoor dat teamleden zich durven uit te spreken, hun mening durven te geven en zich kwetsbaar op durven te stellen. Deze teamleden geven hun fouten toe, zijn niet bang om de vuile was buiten te hangen, benoemen hun zwakheden en vragen hulp aan elkaar.

En dit alles zonder bang te hoeven zijn voor negatieve gevolgen, zoals dat hun kwetsbaarheden tegen ze worden gebruikt of wraakacties. Dat is vertrouwen.

In teams met onderling vertrouwen hoor je uitspraken als: ‘Ik weet niet zo goed hoe ik nu verder moet, kan jij mij hierbij helpen?’, ‘Ik ben hier niet zo goed in’ of ‘Ik heb het niet goed gedaan’.

Belangrijk: Lencioni’s beschrijving van vertrouwen is waarschijnlijk anders dan je gewend bent. Doorgaans zien we vertrouwen namelijk als een inschatting op basis van voorspelbaarheid, bijvoorbeeld op basis van eerdere ervaringen. Een voorbeeld: ‘Ik ken haar al jaren en ze levert haar werk altijd voor de deadline aan, ik vertrouw erop dat dat nu ook zo zal zijn.’

Lencioni’s beschrijving van vertrouwen is daarentegen gebaseerd op kwetsbaarheid.

 

Lencioni Teamscan gratis aanvragen

 

 

Voorbeelden van een gebrek aan vertrouwen

 

Is er géén vertrouwen binnen een team, dan vreet dat tijd en energie. Dit gaat ten koste van de effectiviteit van een team en uiteindelijk ook van de resultaten. In teams zonder onderling vertrouwen is er veel spanning, een lage motivatie, een relatief hoog personeelsverloop en er zijn geen constructieve conflicten. Dat zie je goed terug in onderstaande voorbeelden uit de praktijk.

 

Voorbeeld 1: kwetsbaarheid en macht

Neem bijvoorbeeld bedrijf X, waar ik het afgelopen jaar trainingen gaf aan het managementteam. Zij gaven aan hun onderlinge samenwerking te willen verbeteren. Toen ik een vergadering bijwoonde, ontdekte ik al snel dat er binnen dit team een ongezonde behoefte was aan onkwetsbaarheid. Er was een gebrek aan openheid tussen de directeur en de MT-leden, waardoor levendige discussie uitbleven. Ook werden er weinig vragen gesteld en bleven kritische opmerkingen achterwege. Ik hoorde de directeur zeggen: ‘Jullie kunnen echt alles tegen mij zeggen’, maar zijn gedrag vertelde wat anders. Voor de kritiek die hij kreeg stond hij niet open en zijn behoefte aan controle was groot. Oftewel: er was geen onderling vertrouwen. 

 

Dit voorbeeld laat mooi het kip-of-het-eiprobleem van vertrouwen zien. Teamleden laten hun kwetsbaarheid niet zien door een gebrek aan vertrouwen. En door hun kwetsbaarheid niet te tonen, ontstaat er geen vertrouwen.

Daarnaast speelden machtsverhoudingen in deze situatie een grote rol. Een directeur heeft nu eenmaal een andere positie binnen een bedrijf dan een MT-lid en daarmee een belangrijke voorbeeldfunctie. Als hij kwetsbaarheid vermijdt, is de kans groot dat anderen dit ook zullen doen. Ze willen immers geen gezichtsverlies lijden. Tot slot maakt dit voorbeeld ook duidelijk dat teams zonder onderling vertrouwen geen constructieve conflicten voeren. 

Door de teamtraining kreeg de directeur nieuwe inzichten. Hij keek kritisch naar zichzelf en werd zich bewust van zijn eigen gedrag. Een kleine fast forward: de directeur begon zijn eigen kwetsbaarheden te tonen, waarna de MT-leden volgden en het onderlinge vertrouwen groeide. 

 

Voorbeeld 2: verschillende persoonlijkheden 

Een heel ander voorbeeld is die van zorgorganisatie Y, waar ik een traject doorliep met een groep collega’s die niet langer met elkaar wilden samenwerken. Waar mogelijk werden diensten geruild zodat ze niet met ‘die ene collega’ hoefden te werken. Er waren zelfs medewerkers actief aan het solliciteren naar een andere baan. Onderling werd er veel geroddeld, meestal met collega’s met dezelfde mening. Hierdoor werden ze steeds gesterkt en bevestigd in hun eigen opvattingen. Dat andere collega’s positieve intenties hadden, konden ze maar moeilijk geloven. Kortom: het vertrouwen was zeer laag. 

 

Wat dit team hielp, was elkaar beter leren kennen. Maar ook vooral zichzélf beter leren kennen. Soms is het nodig om eerst je eigen belevingswereld, kwaliteiten en valkuilen scherp te krijgen, voordat je de ander beter begrijpt en leert waarderen.

Tijdens het teamtraject gebruikten we de persoonlijkheidsprofielen van Lumina Spark. Deze persoonlijke ontwikkelingstool geeft je (door middel van een vragenlijst) inzicht jezelf, maar laat ook zien waar het in samenwerking met anderen schuurt en wrijft. Deze persoonlijke profielen zorgen voor houvast, voor een gezamenlijke taal. Hierdoor werd het voor de deelnemers een stuk makkelijker om zich kwetsbaar op te stellen en was er ruimte om lastige kwesties te bespreken. De collega’s kregen meer begrip voor elkaar en hiermee groeide het vertrouwen.

Leestip: Diversiteit en inclusie op de werkvloer: de allerbeste aanpak.

 

8 eigenschappen van teams met onderling vertrouwen:

 

Je hoeft geen teamcoach te zijn om in bovenstaande voorbeelden de vinger op de zere plek te leggen. Het gebrek aan vertrouwen sijpelt er aan alle kanten uit. Teams die wél onderling vertrouwen hebben, hebben volgens Lencioni de volgende skills:

 

vertrouwen eigenschappen patrick lencioni

 

1) Ze geven fouten en zwakheden toe
2) Ze zijn kwetsbaar en persoonlijk naar elkaar
Volgens Lencioni is er niet zoiets als té kwetsbaar. Open zijn moedigt openheid van anderen aan. 
3) Ze zetten hun ego aan de kant
Voor het belang van de groep.
4) Ze vragen om hulp
5) Ze accepteren de inbreng en ideeën van anderen
6) Ze geven elkaar het voordeel van de twijfel
Vaak pik je iets van een ander minder snel dan van jezelf. Jij maakt een fout omdat je ‘gewoon een slechte dag hebt’, een ander omdat diegene ‘gewoon zo is’. Dit noemt Lencioni de fundamentele attributiefout.
7) Ze waarderen de skills en ideeën van anderen
En gebruiken die.
8) Ze bieden hun excuses aan

 

Het opbouwen van vertrouwen in een team gaat niet over één nacht ijs. Het vraagt tijd, maar het proces kan aanzienlijk worden versneld met de juiste aanpak en begeleiding. 

 

 

3 manieren om te werken aan meer onderling vertrouwen in je team

 

In organisaties kom ik het nog te vaak tegen: de zoveelste meeting over ‘veiligheid en vertrouwen’. Het is goed bedoeld, maar het werkt vaak averechts. Vertrouwen laat zich niet afdwingen. Zeker niet wanneer het gebrek eraan steeds wordt benadrukt. Alleen door er samen aan te werken, bouwt een team onderling vertrouwen op. Ik deel drie manieren waarmee je het vertrouwen in je team kan vergroten. 

 

1. Persoonlijke verhalen delen

Door persoonlijke verhalen met elkaar te delen, leren teamleden de persoon achter de collega kennen. Meer kennis over elkaar zorgt voor meer onderling begrip. En met meer begrip groeit het teamvertrouwen.

Kies er tijdens de eerstvolgende vergadering of teambijeenkomst dus eens voor om niet meteen de inhoud in te duiken, maar start met een oefening waarmee teamleden elkaar beter leren kennen. Je kunt dit doen door een aantal vragen voor te bereiden en die door iedereen te laten beantwoorden. Pas op dat je de vragen niet meteen te zwaar maakt. Begin klein. Vraag bijvoorbeeld om met elkaar te delen waar iemand is geboren, hoeveel broers of zussen iemand heeft en wat zijn of haar eerste bijbaantje was. Is er al wat meer vertrouwen in het team, dan kan je ze vragen om te delen wat de grootste uitdaging in hun jeugd was, welke gebeurtenis in hun (werkende) leven het belangrijkst is geweest of wat de grootste les is die ze hebben geleerd.

Benadruk hierbij dat je echt niet al je diepste geheimen op tafel hoeft te gooien. Ook is het doel van de oefening niet dat iedereen vrienden van elkaar moet worden. Het gaat erom dat collega’s weten wat de ander bezighoudt. Dit zorgt voor meer begrip en het maakt lastige onderwerpen bespreken makkelijker. 

 

2. Stel je opnieuw aan elkaar voor

Een goede oefening voor meer teamvertrouwen is deze: De Hand. Met deze oefening laat je teamleden zichzelf (opnieuw) aan de groep voorstellen door elkaar figuurlijk de hand te schudden. Elke vinger staat voor een andere vraag, namelijk:

 

teamoefening de hand

  • Duim (goed) – Waar ben je goed in? Waar blink je in uit of geven mensen je een ‘duim’ voor? Wees hierin niet te bescheiden. Benoem 1 kwaliteit.
  • Wijsvinger (richting) – Waar richt jij je aandacht op? Waar zet je je voor in?
  • Middelvinger (bàh!) – Waar heb je een hekel aan in de samenwerking? Dit gaat over gedrag van anderen dat jou raakt. Wat zorgt bij jou voor irritatie?
  • Ringvinger (waarde) – Waar hecht je waarde aan in de samenwerking?
  • Pink (klein) – Wat wil je nog ontwikkelen? Waar ben je niet zo goed in? Wat is je valkuil? 

 

Met deze oefening leert het team om beter gebruik te maken van elkaars kwaliteiten. Ook stimuleert het een goed gesprek en groeit zo het vertrouwen. 

Wil je aan de slag met deze oefening?  Download hier het gratis stappenplan en werkblad. 

 

handoefening downloaden gratis stappenplan en werkblad

 

 

3. Kies voor de professionele aanpak met Lumina Spark

De derde manier om aan onderling vertrouwen te werken, is de professionele aanpak. Vaak blijkt dit toch de meest realistische en efficiënte methode. Dat heeft verschillende redenen. Allereerst kost het zelf sleutelen aan trainingen, oefeningen en gesprekken over onderling vertrouwen kostbare tijd en energie. Daarnaast schuift dit in de waan van de dag al snel naar de achtergrond, terwijl het probleem zich op de voorgrond blijft afspelen. Bovendien sta je als collega vaak te dicht bij de situatie waardoor je sommige signalen of patronen niet meer ziet. Ik kijk, als externe professional, met een frisse blik naar het team. Dat is een stuk effectiever.

Tijdens mijn trainingen en teamtrajecten werk ik met de methode van Lumina Spark. In het voorbeeld van organisatie Y hierboven benoemde ik deze methode al kort. Deze persoonlijke ontwikkelingstool geeft inzicht in gedrag. Ieder teamlid vult een vragenlijst in en op basis daarvan krijgt iedereen een persoonlijk profiel met sterke punten en ontwikkelingspunten. Door deze samen met het team door te nemen, krijgen collega’s onderling meer begrip en waardering voor elkaars manier van werken en gedrag. Dit geeft een boost aan het onderlinge vertrouwen. 

 

Het is inmiddels vast wel duidelijk: Lumina Spark is mijn favoriete tool om in te zetten tijdens trainingen. En dat is niet zonder reden! Hier lees je meer over Lumina Spark en waarom deze methode zo goed werkt. 

 

training teamvertrouwen Lencioni

 

Teamvertrouwen boosten? Werk samen met mij

 

Merk je dat het onderling vertrouwen in je team laag is en wil je dit aanpakken? Als gecertificeerd Lencioni Coach en Lumina Spark practitioner help ik je team graag op weg.  Samen onderzoeken we het onderliggende probleem en kweken we – aan de hand van de methode van Lumina Spark en praktische oefeningen – meer onderling vertrouwen. Neem vrijblijvend contact met me op om de mogelijkheden te bespreken

 

Vertrouwen is de basis van teamsucces, maar niet de enige onmisbare factor. De tweede laag van Lencioni’s piramide is ‘conflicten’. Hier lees je meer over conflicten op de werkvloer en hoe die je team juist verder helpen.

 

Sollicitatiegesprek voorbereiding: de 8 beste tips

Sollicitatiegesprek voorbereiding: de 8 beste tips

Een goed begin is het halve werk. Dat gaat bij veel dingen in het leven op, maar zéker als het gaat om solliciteren. De voorbereiding op een sollicitatiegesprek kan het verschil maken tussen aangenomen en afgewezen worden. Tussen indruk maken en een blauwtje lopen. Met deze 8 tips bereid je je tot in de puntjes voor op een sollicitatiegesprek!

Sollicitatiegesprek voorbereiding: 8 tips

Of je nu solliciteert voor een managerspositie bij een grote multinational of voor barista bij de plaatselijke koffiezaak: de voorbereiding op een sollicitatiegesprek is in grote lijnen altijd hetzelfde. Het gaat erom dat je laat zien dat je bij het bedrijf past, dat je de skills hebt en dat je het gesprek serieus neemt. Bekijk onderstaande 8 tips en houd daarbij steeds de functie waarop jij solliciteert in gedachten.   sollicitatiegesprek voorbereiding tips

1) Neem de vacature nog een keer door

Check de vacature waar je op hebt gesolliciteerd nog eens. Neem de functieomschrijving nog een keer door en let daarbij in het bijzonder op de woorden die het bedrijf gebruikt om bepaalde eisen of cases te omschrijven. Verwerk je die woorden in je sollicitatiegesprek, dan maak je onbewust duidelijk dat jij bij het bedrijf past. Je spreekt letterlijk ‘dezelfde taal’. Maar overdrijf het niet!

2) Neem je eigen motivatiebrief nog eens door

Wat heb je er ook alweer allemaal in beschreven? Je potentiële werkgever baseert alle kennis die hij of zij heeft op je cv, mail en motivatiebrief, dus er komen ongetwijfeld vragen over de inhoud ervan. Zorg dat je dus weet wat je daar hebt gezegd. 

3) Verdiep je in het bedrijf

Heb je kennis van het bedrijf, dan heb je sowieso een streepje voor. Neem de website van het bedrijf door en bekijk de social mediakanalen. Onderzoek in ieder geval dit:

  • Waar zijn ze op dit moment mee bezig?
  • Welke samenwerkingspartners en klanten hebben ze?
  • Wat voor mensen werken er? 
  • Wat is de missie en visie van het bedrijf?
  • Hebben ze prijzen gewonnen of misschien speciale keurmerken gekregen?
  • Wat zijn de laatste actualiteiten rondom het bedrijf en in het vakgebied?

Dat kan je enorm helpen bij de voorbereiding op een sollicitatiegesprek. Tijdens het gesprek kun je namelijk mooi vertellen waarom jij zo goed bij het bedrijf en de functie past, gebaseerd op alle informatie die je online hebt gevonden. Misschien kan je zelfs in contact komen met iemand die er al werkt, bijvoorbeeld via LinkedIn of via een gezamenlijke kennis.

4) Verdiep je in je gesprekspartners

Grote kans dat je al weet met wie je het sollicitatiegesprek gaat voeren. Doe alvast een beetje onderzoek naar deze mensen: wat is hun functie en welke werkervaring en opleidingen hebben ze op hun cv (lees: LinkedIn) staan? En nee, dat is niet stalkerig, het laat juist zien dat je de voorbereiding op je sollicitatiegesprek serieus neemt. Zie je overeenkomsten tussen jou en de persoon die je tegenover je krijgt, benoem dit dan in het gesprek. Maar zorg wel dat je dat een beetje subtiel doet. Benoemen dat je beiden in Utrecht hebt gestudeerd kan sympathie opwekken en zorgen voor verbinding, maar maak het niet te vriendschappelijk. Houd het professioneel. 

5) Bereid je voor op de sollicitatievragen

Natuurlijk is ieder sollicitatiegesprek een beetje anders, maar in de meeste gesprekken zien we toch heel vergelijkbare vragen voorbijkomen. In dit blog vertel ik je over de vragen die bij iedere sollicitatie worden gesteld én hoe je hier op de beste manier op antwoordt. Hoe reageer je bijvoorbeeld bij de eerste vraag “Kun je iets over jezelf vertellen?” of op de afsluitende vraag “Heb je nog vragen voor ons?”…

6) Bereid ook zelf vragen voor

Laat zien dat je geïnteresseerd bent en dat je de baan serieus neemt. Soms verliezen mensen zichzelf een beetje tijdens het solliciteren: het is niet alleen belangrijk dat het bedrijf jóú kiest, het gaat er ook om dat jij hén kiest. Het moet een match zijn – van twee kanten dus. Stel tijdens het sollicitatiegesprek vragen om te ontdekken of de baan aan jouw verwachtingen voldoet.  Let op: stel geen vragen die al in de vacature worden beantwoord! Waar je wél naar kan vragen, is bijvoorbeeld de werksfeer, het team waarin je terecht gaat komen of de doorgroeimogelijkheden.

7) Weet waar je goed in bent

Het is belangrijk dat je tijdens het gesprek kan uitleggen waarom jíj geknipt bent voor de baan. Zorg daarom dat je goed weet wie je bent, wat je kwaliteiten en valkuilen zijn, wat je zoekt in een baan en wat je nodig hebt. De ontwikkelingsmethode Lumina Spark kan je hierbij helpen. Hiermee krijg je inzicht in je sterke en mindere punten. In dit blog vertel ik je daar meer over! Heb je moeite met het onder woorden brengen van je competenties? Bekijk dan meteen dit handige overzicht met competenties!

8) Bereid alle randzaken voor

Dat wil zeggen: alles wat niet te maken heeft met de inhoud van het sollicitatiegesprek. Denk aan de kleding die je draagt (zorg dat het bij het bedrijf past), wees op tijd (maar niet té vroeg: maximaal 10 minuten), plan je route, weet waar je je moet melden en zoek op met wie je de afspraak hebt.  Neem ook de vacature, je cv, je motivatiebrief en de vragen die je hebt voorbereid mee naar het gesprek. Liefst geprint.    De 8 tips voor de voorbereiding op je sollicitatiegesprek nogmaals in het kort: neem de vacature nog een keer door, herlees je motivatiebrief, verdiep je in het bedrijf, verdiep je in je gesprekspartners, bereid je voor op de sollicitatievragen, bereid ook zelf vragen voor, weet waar je goed in bent en bereid de randzaken van de afspraak voor. 

Klaar voor het sollicitatiegesprek?

Kan je punt 1 tot en met 8 allemaal afvinken van je voorbereidingslijst? Dan gooi je gegarandeerd hoge ogen tijdens het sollicitatiegesprek. Maar misschien ontdek je tijdens de voorbereidingen dat er nog het een en ander aan te scherpen valt. Daar kan ik je bij helpen: in een coachingssessie ontdekken we op basis van de methode Lumina Spark waar je goed in bent, waar je je nog in kunt ontwikkelen en hoe je dit kan verwerken in je loopbaan (en tijdens je komende sollicitatiegesprek!). Neem een kijkje op deze pagina voor meer info over Lumina Spark en de prijzen. Eerst nog vragen? Stuur me gerust een berichtje!